Como un consultor de marketing, y a través de la experiencia y contactos mantenidos, puedo decir que la esencia del marketing, paulatinamente, se va perdiendo... o al menos no he sido capaz de apreciarla en lo que hoy se conoce como 'el nuevo marketing'.
La dirección o administración del marketing, o lo que al menos las empresas han permitido ver, ha sido relegada a actividades de comunicación, publicidad y promoción.
De hecho, el único pensamiento estratégico toma lugar al inicio de cada año fiscal, cuando todos parecen tener la visión estratégica. "Genera ruido, genera marca", es el mantra de la nueva ola del marketing.
En base a lo anterior, ¿Por qué deberían sentirse atraídos los ejecutivos senior de una empresa en el marketing? ¿En alguna ocasión ha tenido la oportunidad de ser testigo de una sesión de planeación en la que el principal ejecutivo pregunta "¿Qué se obtendrá con la campaña publicitaria?" o "¿Qué porcentaje de nuevos negocios o de mercado redituará esta campaña?" ?
Cuando se presentan este tipo de preguntas en una reunión o presentación, la única respuesta es un largo silencio. Pero, ¿Por qué se llegó a este nivel de respeto del marketing? La respuesta es sencilla y difícil de aceptar: porque existe mucha gente que no es de marketing es estos departamentos. Así de simple.
Los departamentos actuales llegan a tener, al frente de los mismos, hasta directivos cuya formación es de otra área. De esta forma es que lo mejor que interpretan del marketing es crear o establecer un canal de comunicación con sus clientes o con su mercado, apoyando con publicidad y promoción sus actividades.
"¿Un anuncio? Yo lo hago, no se tiene que contratar una agencia para ello", es el comentario más habitualmente encontrado en las empresas. Los ejecutivos de hoy, de cualquier área, consideran que hacer marketing no requiere ciencia alguna, y tienen razón, no la requiere.
¿Pero por qué razón no pueden respaldar cualquier tipo de campaña con un pronóstico de lo que se obtendrá de la misma? Sí, cualquier mensaje de marketing debe ser respaldado y, sobre todo, formar parte de un plan que establece una directriz: hacia dónde va la empresa y en qué forma habrá de llegar ahí.
Las siguientes cinco recomendaciones están enfocadas a permitir, a toda aquella persona que labore en el área de markting, contemplar en qué forma presentar propuestas, ya sea a su jefe inmediato o a la junta de consejo.
Recomendación 1. Historial financiero
Debe iniciarse con un reporte histórico de ingresos del producto (aquel al que se pretende apoyar mediante una campaña, cualquiera ésta sea). Prepare tablas con información de las ventas anuales con una antigüedad de 40 meses.
Si se presentan datos para varios productos (por ejemplo, una línea completa de productos), será prudente presentar sus datos en forma que visualmente sea clara y no confunda.
Pero el historial financiero del producto no es suficiente. Se deberá contar con la siguiente información:
Ventas anuales y mensuales promedio.
Los principales 10 clientes por ventas anuales.
Número de clientes perdidos anualmente.
Número de descuentos especiales y desviaciones del precio promedio.
Clientes agrupados por producto dentro de un segmento o mercado.
El historial a 40 meses sirve para identificar las diferencias entre eventos de marketing, lanzamientos de producto y cambio en ingresos.
Recomendación 2. Historial de marketing
Aquí se presenta un gráfico con información de los eventos de marketing para los últimos 36 meses. Asegúrese que presenta todos los eventos de marketing que se realizaron durante este tiempo.
En caso de contar con el costo de cada evento, agréguelo, aunque no es indispensable.
Lo que debe realizar con esta información, es tratar de identificar patrones de cambios usando la información financiera como base.
Recomendación 3. Historial del producto
Ahora se debe representar en forma gráfica el lanzamiento de información sobre características del producto. Represente estos datos para 36 meses. Es probable que para reunir esta información tenga que contactar al gerente de producto.
A este gerente, solicite los planes (road maps) de características del producto de los 36 meses pasados y los de futuros lanzamientos a 12 meses. El plan para el próximo año será analizado más adelante.
Al igual que en las recomendaciones 1 y 2, represente en forma gráfica los eventos relacionados con el lanzamiento de características del producto. Asegúrese de identificar cuáles fueron los eventos más importantes.
Esta información histórica es muy importante al momento de definir e identificar las tendencias que se han presentado para cada producto.
Recomendación 4. Historial de ventas
En forma similar, deberá reunirse información de ventas para un plazo de 36 meses. Sin embargo, esta información será procesada en forma diferente.
El objetivo es usar los datos para facilitar la presentación de información en el análisis final. Una vez reunida y analizada la información, guárdela para su uso posterior. Por el momento, la información que nos interesa es la siguiente:
Personal de ventas al inicio y al final de cada año.
Porcentaje anual de volumen de ventas.
Porcentaje anual de vendedores cumpliendo su objetivo de ventas.
Ciclo de ventas (¿es el mismo o ha cambiado cada año?)
Pedido promedio por año.
Recomendación 5. Requerimientos externos del mercado
Representa las acciones que se desarrollarán para los procesos de recolección de datos del mercado: encuestas, focus group, clínicas, auditorías de clientes, etc.
Con esta información nos mantenemos actualizados sobre información del mercado.
En este punto es importante considerar a internet, pues los datos se obtienen en forma automática y no se espera por los mismos. El análisis y recopilación se realiza en forma continua, mientras siguen entrando nuevos datos.
Sí, reconozco que requiere mucho esfuerzo, pero es aquí donde la mayoría de los departamentos de marketing falla. Por hacer las cosas rápido, la información crítica requerida del mercado no se tiene, resultando en costosas malas decisiones.
Reuniendo y dando orden lógico a la información
Tomando como base la información del historial financiero, resalte los datos históricos del producto y de marketing en forma separada. Tendrá que ajustar los tiempos de marketing y producto de tal forma que ambos cubran 90 - 120 días entre el lanzamiento del evento y los ingresos del mismo.
Al comparar los datos históricos de marketing y del producto contra el rendimiento de ventas, trate de identificar cambios en el desempeño de ventas. Cualquier cambio, positivo o negativo, debería tener relación con un evento de marketing o del producto.
En caso de no existir cambios, observe con detalle la información de ventas que se comenta en la Recomendación 4, ya que siempre existe la posibilidad de que un evento de marketing o de lanzamiento de información del producto no represente diferencia alguna debido a las ventas de la fuerza de ventas, a una mala capacitación, etc.
Realizado lo anterior, procedemos al último paso. Usando la información obtenida en Recomendación 5 comparamos los datos con el road map interno que se tiene para el lanzamiento de productos, permitiendo visualizar si se complementan en forma aceptable.
En otras palabras, conocer la disposición del mercado a comprar lo que introduciremos, permitiendo evaluar el rendimiento de la fuerza de ventas. Las empresas, generalmente, se basan mucho en características físicas para nuevos productos, sin considerar al mercado: lanzan una espada cuando el mercado lo que desea es un serrucho.
¿Es mucho trabajo realizar todo esto? ¡Por supuesto! Si requiere soluciones tiene que pagar el precio de las mismas, que no es más que tiempo y sudor para obtenerlas. No se preocupe, las nuevas herramientas y métodos de modelamiento de datos facilitan estas tareas, reduciendo el tiempo de semanas a días... pero aún se tiene que realizar el proceso de las recomendaciones presentadas aquí.
A final de cuentas, tratamos de levantar la creencia, fé y confianza que una vez tuvo el departamento de marketing en cualquier tipo de empresa. ¡El liderazgo estratégico inicia aquí!
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